ANALISIS SITUASI DAN STRATEGI BISNIS

PENYUSUNAN STRATEGI : 

ANALISIS SITUASI DAN STRATEGI BISNIS

Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan 

       Perumusan strategi seringkali ditujukan sebagai perencanaan strategis atau jangka panjang. Analisis situasi adalah awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal. Untuk menganalisis situasi, digunakan cara yang sistematis, yaitu analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats, dari suatu perusahaan, yang semuanya merupakan faktor-faktor strategis. Jadi, analisisSWOT harus mengidentifikasikan kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan, yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber daya yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan.
Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan adalah mengkombinasikan faktor strategis eksternal (External Factor Strategic/ EFAS) dengan faktor strategis internal (Internal Factor Strategic/IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi. Setelah analisis situasi dan sebelum mempertimbangkan strategi alternatif, manajemen harus sesaat melakukan tinjauan misi dan tujuan peruahaan saat ini atau yang telah ditetapkan. Apabila tidak tepat, tidak lagi sesuai dengan situasinya, maka manajemen harus mengubahnya saat itu juga. Strategi perusahaan menentukan : Orientasi perusahaan terhadap pertumbuhandan Industri atau pasar yang akan dimasuki. Untuk perusahaan multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya dari dan ke unit bisnis mereka. Keputusan-keputusan ini sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan dan biasanya melibatkan manajemen puncak dan dewan direksi. Strategi perusahaan dapat menyediakan strategic platform, atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis di dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis. Semua perusahaan, mulai dari perusahaan terkecil yang hanya memproduksi satu jenis produk dalam satu industri saja, sampai konglomerat terbesar yang memproduksi berbagai produk dalam satu industri, pada satu waktu harus memperhatikan pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam strategi perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan strategi perusahaan adalah : Haruskah kita melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak mengubah operasi kita? Haruskah kita memusatkan kegiatan hanya dalam industri yang sekarang, atau berekspansi ke industri lain? Apabila ingin tumbuh dan berkembang, haruskah kita melakaukannya melalui pengembangan internal atau akuisisi eksternal, merger, atau usaha patungan? Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum (grand strategies)yaitu :pertumbuhan, stabilitas dan pengurangan. Strategi Pertumbuhan Strategi pertumbuhan adalah strategi yang dirancang untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba atau kombinasi dari semuanya. Pertumbuhan yang berkelanjutan artinya penjualan yang meningkat, dan dengan pengalamannya akan dapat melakukan efisiensi dan akhirnya meningkatkan laba. Alasan penggunaan strategi pertumbuhan : Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan ketidak efisienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil. Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi kemajuan, promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik. Ada 2 (dua) strategi dasar pertumbuhan yaitu : konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi pada industri lain. Apabila perusahaan memilih strategi konsentrasi, maka perusahaan dapat berkembang melalui integrasi vertikal dan horizontal. Integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi ke belakang/ backward integration) atau oleh distributor (integrasi ke depan/forward integration). Strategi ini menarik untuk perusahaan yang kuat dalam posisi bersaingnya. Integrasi horizontal, yaitu dengan cara memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam lokasi geografis yang berbeda dan atau menambah rentang produk atau jasa yang ditawarkan kepada pasar.

Apabila perusahaan memilih strategi diversifikasi, maka perusahaan dapat berkembang melalui diversifikasi konsentris dan diversifikasi konglomerat. Diversifikasi konsentris, strategi ini dilakukan apabila perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah, sehingga perusahaan dapat melakukan diversifikasi pada industri yang berkaitan. Diversifikasi konglomerat, ini merupakan strategi perusahaan yang cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah, sehingga perusahaan melakukan diversifikasi keluar dari sebuah industri dan mauk kedalam industri yang tidak berkaitan. Strategi Stabilitas Strategi ini cocok untuk perusahaan yang berada pada industri dengan daya tarik yang sedang-sedang saja, artinya industri tersebut menghadapi pertumbuhan yang biasa-biasa saja atau bahkan tidak ada pertumbuhan dan kekuatan-kekuatan utama dalam lingkungan tersebut berubah dan masa depannya tidak pasti. Strategi stabilitas pertama yang dapat dilakukan adalah : berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada, artinya strategi untuk sementara waktu perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya untuk menghadapi masa depan yang tidak pasti. Strategi stabilitas yang kedua, yaitu strategi tidak berubah atau stabilitas laba, hal ini karena perusahaan pada posisi di industri yang dengan daya tarik sedang-sedang saja dan perusahaan hanya memiliki posisi kompetitif rata-rata. Strategi Pengurangan Strategi pengurangan atau retrenchmentdapat dilakukan perusahaan apabila memiliki posisi kompetisi yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya. Posisi kompetisi yang lemah biasanya mengkibatkan kinerja yang buruk, penjualan menurun dan laba berubh menjadi kerugian. Strategi pengurangan meliputi : Strategi Berputar, jual habis, kebangkrutan atau likuidasi. Strategi berputar, adalah strategi yang menekankan peningkatan efisiensi operasional. Dua fase strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah upaya awal untuk “ menghentikan pendarahan “ dengan cepat, dengan penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan perusahaan yang lebih ramping. Strategi Jual Habis, strategi ini dilakukan karena posisi kompetitif perusahaan yang lemah pada industri dengan daya tarik yang sedang atau malah mungkin menurun.
Strategi ini dilakukan karena untuk melakukan strategi berputar sudah tidak mampu. Kebangkrutan, meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai ganti penyelesaian kewajiban-kewajiban (hutang) perusahaan. Manajemen perusahaan berharap bahwa setelah pengadilan memutuskan tuntutan, perusahaan akan lebih kuat dan lebih mampu untuk bersaing dalam industri yang menarik dengan baik. Likuidasi, adalah strategi untuk mengakhiri perusahaan. Strategi ini dilakukan karena industri sudah tidak menarik lagi dan perusahaan juga terlalu lemah untuk dijual, manajemen dapat memilih untuk mengubah sebanyak mungkin kekayaan yang dapat dijual kedalam bentuk kas, yang kemudian dibagikan kepada pada pemegang saham, setelah membayar hutang-hutangnya. Manfaat likuidasi dibandingkan dengan kebangkrutan, adalah bahwa dewan komisaris sebagai perwalian pemegang saham, dan manajemen puncak, melakukan pengambilan keputusan sendiri daripada menyerahkan kepada pengadilan, yang mungkin akan mengabaikan pemegang saham sama sekali.

 Analisis Situasi : SWOT Analysis

Perumusan strategi, sering disebut sebagai perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang, berkaitan dengan mengembangkan misi korporasi, tujuan, strategi, dan kebijakan. Ini dimulai dengan analisis situasi: proses strategis menemukan kesesuaian antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan internal saat bekerja di sekitar ancaman eksternal dan kelemahan internal.

SWOT adalah akronim yang digunakan untuk menggambarkan Kekuatan tertentu, Weaknesseses, Peluang, dan Ancaman faktor yang strategis untuk perusahaan tertentu. Analisis SWOT seharusnya tidak hanya menghasilkan identifikasi khas korporasi, kompetensi, kemampuan khusus dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dan cara unggul di mana mereka digunakan, tapi juga dalam identifikasi peluang bahwa perusahaan saat ini tidak dapat mengambil keuntungan karena kurangnya sumber daya yang tepat. Selama bertahun-tahun, analisis SWOT telah terbukti menjadi yang paling abadi technicque analitis menggunakan manajemen strategis.

Inti dari strategi adalah kesempatan dibagi dengan capacity. Sebuah kesempatan dengan sendirinya tidak memiliki nilai nyata kecuali sebuah perusahaan memiliki kapasitas (yaitu, sumber daya) untuk memanfaatkan kesempatan itu.

SWOT demikian dapat digunakan untuk mengambil pandangan yang lebih luas strategi melalui rumus SA = O / (S - W) yang adalah, (Alternatif Strategis sama dengan Peluang dibagi dengan Kekuatan miinus Kelemahan).

Menciptakan Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis / Strategic Factors Analysis Summary (SFAS) Matrix

EFAS dan IFAS Tabel ditambah Matrix SFAS telah dikembangkan untuk menghadapi kritik dari analisis SWOT. Ketika digunakan bersama-sama, mereka adalah analitis kuat seperangkat alat untuk analisis strategis. SFAS (Strategic Factors Analysis Summary) Matrix'summarizes mengorganisasikan faktor-faktor strategis dengan menggabungkan faktor-faktor eksternal dari EFAS Tabel dengan faktor-faktor internal dari IFAS Tabel. Ini terlalu banyak faktor bagi kebanyakan orang untuk digunakan dalam perumusan strategi. SFAS Matrix dibutuhkan pembuat keputusan strategis untuk menringkas ini kekuatan, kelemahan, opportunities, dan ancaman ,menjadi kurang dari 10 faktor-faktor strategis. Hal ini dilakukan dengan meninjau dan merevisi bobot setiap faktor. Bobot yang telah direvisi mencerminkan prioritas dari setiap faktor sebagai penentu masa depan perusahaan sukses. Tertimbang tertinggi EFAS, dan faktor-faktor IFAS akan muncul di SFAS Matrix.

  Review Misi dan Tujuan

Sebuah pemeriksaan ulang saat ini sebuah organisasi misi dan tujuan harus dibuat sebelum strategi alternatif dapat dihasilkan dan dievaluasi. Bahkan ketika merumuskan strategi, pembuat keputusan cenderung berkonsentrasi pada aksi-alternatif kemungkinan-daripada sebuah misi yang harus dipenuhi dan tujuan yang akan dicapai. Kecenderungan ini begitu menarik karena jauh lebih mudah ditangani dengan tindakan alternatif yang ada di sini dan sekarang daripada benar-benar berpikir tentang apa yang ingin Anda capai di masa depan. Hasil akhirnya adalah bahwa kita sering memilih strategi yang menetapkan tujuan kita untuk kita daripada memiliki pilihan-pilihan kita memasukkan tujuan yang jelas dan pernyataan misi.

Permasalahan dalam kinerja dapat berasal dari pernyataan yang misi tidak tepat, yang mungkin terlalu sempit atau terlalu luas. Jika misi tidak memberikan suatu benang (menyatukan tema) untuk suatu perusahaan bisnis, para manajer mungkin tidak jelas tentang di mana perusahaan sedang menuju. Tujuan dan strategi mungkin bertentangan dengan satu sama lain. Divisi mungkin bersaing satu sama lain dan bukan terhadap persaingan luar-untuk merugikan korporasi secara keseluruhan.

2 Membangkitkan Alternatif Strategi oleh Menggunakan TOWS Matrix

Sejauh ini kita telah membahas bagaimana sebuah perusahaan menggunakan analisa SWOT untuk menilai situasi. SWOT juga dapat digunakan untuk menghasilkan jumlah kemungkinan strategi alternatif. The TOWS Matrix (TOWS adalah cara lain untuk mengatakan SWOT) menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan tertentu dapat disesuaikan dengan perusahaan bahwa kekuatan dan kelemahan internal menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. (Lihat Gambar 6-2.) Ini adalah cara yang baik untuk menggunakan brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif lain yang mungkin tidak akan dipertimbangkan. Ini memaksa manajer strategis untuk menciptakan berbagai macam pertumbuhan serta strategi penghematan. Hal ini dapat digunakan untuk menghasilkan perusahaan serta strategi bisnis.

  Strategi SO dihasilkan dengan memikirkan cara di mana sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.

  Strategi ST mempertimbangkan perusahaan atau unit kekuatan sebagai cara untuk menghindari ancaman.

  Strategi WO berusaha untuk mengambil keuntungan dari peluang dengan mengatasi kelemahan.

  Strategi WT pada dasarnya defensif dan terutama bertindak untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.

The TOWS Matrix ini sangat berguna untuk menghasilkan serangkaian alternatif bahwa para pengambil keputusan dari sebuah perusahaan atau unit bisnis mungkin tidak sebaliknya telah dipertimbangkan.

2 Strategies Business

Strategi bisnis yang berfokus pada peningkatan posisi kompetitif perusahaan atau unit bisnis produk atau jasa dalam industri khusus atau segmen pasar bahwa perusahaan atau unit bisnis melayani. Strategi bisnis dapat kompetitif (berjuang melawan semua pesaing untuk keuntungan) dan / atau koperasi (bekerja dengan satu atau lebih perusahaan untuk memperoleh

-keunggulan terhadap pesaing lain). Sama seperti strategi perusahaan industri bertanya apa (ies) perusahaan harus dalam, strategi bisnis bertanya bagaimana perusahaan atau unit harus bersaing atau bekerja sama dalam setiap industri.

Dalam Bisnis Strategi ada beberapa hal yang harus diperhatikan diantaranya :

a.       Diferensiasi ini ditujukan untuk pasar massal yang luas dan melibatkan penciptaan produk atau jasa yang dirasakan di seluruh industri sebagai unik. Perusahaan atau unit bisnis mungkin akan mengenakan premi untuk produk mereka. Khusus ini dapat dikaitkan dengan citra merek atau desain, teknologi, fitur, jaringan dealer, atau layanan pelanggan. Diferensiasi adalah suatu strategi yang tepat untuk mendapatkan pengembalian atas rata-rata dalam bisnis tertentu karena merek yang dihasilkan menurunkan loyalitas pelanggan sensitivitas harga.

b.      Fokus Biaya adalah fokus biaya rendah strategi kompetitif yang berfokus pada kelompok pembeli tertentu atau pasar geografis dan upaya untuk melayani niche hanya itu, dengan mengesampingkan orang lain. Dalam menggunakan fokus biaya, sebuah perusahaan atau unit bisnis mencari keunggulan biaya dalam target segmen.

c.       Diferensiasi fokus, seperti biaya fokus, berkonsentrasi pada suatu kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis.

Dalam bisnis strategi kita juga bisa mendapat resiko. Oleh karena itu kita harus merumuskan resiko dalam strategi Kompetitif. Tidak ada satu strategi kompetitif dijamin untuk mencapai keberhasilan, dan beberapa perusahaan yang telah berhasil menerapkan salah satu strategi kompetitif Porter telah menemukan bahwa mereka tidak bisa mempertahankan strategi. Seperti ditunjukkan pada Tabel 6-1, masing-masing dari strategi generik mempunyai resiko.

Oleh karena itu kita harus memiliki Competitive Strategy yang Terbaik?

1.      Tactics Competitive

Sebuah taktik adalah rencana operasi tertentu yang merinci bagaimana strategi yang perlu dilaksanakan dalam hal kapan dan di mana itu adalah untuk dimasukkan ke dalam tindakan. Berdasarkan sifatnya, taktik yang sempit dalam lingkup dan horizon waktu yang lebih pendek dibandingkan strategi.

2.      Time Tactics: Ketika Bersaing

Perusahaan pertama yang memproduksi dan menjual produk atau jasa baru disebut penggerak pertama (atau pelopor). Beberapa keuntungan menjadi penggerak pertama adalah bahwa perusahaan mampu membangun reputasi sebagai pemimpin industri, bergerak ke bawah kurva belajar untuk mengasumsikan posisi cost leadership, dan untuk sementara mendapatkan keuntungan yang tinggi dari pembeli yang menghargai produk atau jasa yang sangat tinggi, penggerak pertama yang sukses juga dapat menetapkan standar untuk semua produk berikutnya di industri. Sebuah perusahaan yang menetapkan standar "kunci dalam" pelanggan dan kemudian mampu menawarkan produk lebih lanjut berdasarkan standar.

3.      Tactics Location Market : Dimana Bersaing

Taktik lokasi pasar berkaitan dengan mana sebuah perusahaan menerapkan strategi. Sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat menerapkan strategi yang kompetitif baik sopan atau membela diri. Taktik ofensif biasanya terjadi di pesaing mapan lokasi pasar. Sebuah taktik defensif biasanya terjadi di perusahaan sendiri posisi pasar saat ini sebagai pertahanan terhadap kemungkinan serangan oleh saingan.

Offensive Tactics. Beberapa metode yang digunakan untuk menyerang posisi pesaing adalah:

  Frontal Assault : Menyerang perusahaan secara head to head melalui harga untuk promosi ke saluran distribusi. Untuk menjadi sukses, penyerang tidak hanya harus memiliki sumber daya yang unggul tetapi juga kesediaan untuk bertahan.

  Flanking Maneuver : Langsung untuk posisi pesaing kekuatan dengan serangan frontal, sebuah perusahaan dapat menyerang bagian dari pasar dimana pesaing lemah.

  Bypass Attack : Langsung menyerang pesaing yang sudah mapan frontally atau pada sisi, sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat memilih untuk mengubah aturan permainan. Taktik ini mencoba untuk memotong pasar keluar dari bawah bek didirikan dengan menawarkan jenis produk baru yang membuat produk pesaing yang tidak perlu.

  Encirclement : Biasanya berkembang dari sebuah serangan frontal atau flanking manuver, pengepungan terjadi sebagai sebuah perusahaan atau unit menyerang mengelilingi posisi pesaing dalam hal produk atau pasar atau keduanya (produk lengkap dari harga tinggi sampai rendah).

  Guerrillya Walfare: Gerilya dicirikan oleh penggunaan kecil, intermiten serangan pada segmen pasar yang berbeda yang diselenggarakan oleh pesaing. Dengan cara ini, peserta baru atau perusahaan kecil dapat membuat beberapa keuntungan tanpa secara serius mengancam yang besar, didirikan pesaing dan membangkitkan suatu bentuk pembalasan.

Defensive Tactics : Taktik defensif bertujuan untuk menurunkan kemungkinan serangan, mengalihkan serangan dengan jalan kurang mengancam, atau mengurangi intensitas serangan. Meningkatkan keunggulan kompetitif, mereka membuat sebuah perusahaan atau unit bisnis competitif keuntungan lebih berkelanjutan. Taktik ini mengurangi keuntungan jangka pendek untuk menjamin keuntungan jangka panjang:

  Raise Structural Barriers : Melewati hambatan bertindak untuk memblokir jalan serangan pesaing. Beberapa yang paling penting, menurut Porter, adalah untuk:

1.      Menawarkan produk penuh di setiap segmen pasar yang menguntungkan untuk menutup point apapun.

2.      Blok saluran akses dengan menandatangani perjanjian dengan distributor eksklusif;

3.      Meningkatkan biaya switching pembeli dengan menawarkan biaya rendah pelatihan kepada pengguna;

4.      Menaikkan biaya pengadilan mendapatkan pengguna dengan menjaga harga yang rendah pada item pengguna baru cenderung untuk membeli;

5.      Meningkatkan skala ekonomi untuk mengurangi biaya per unit;

6.      Menyita alternatif teknologi melalui paten atau perizinan;

7.      Batasi akses di luar fasilitas dan personil;

8.      Mengikat pemasok dengan mendapatkan kontrak eksklusif atau membeli lokasi-lokasi kunci;

9.      Hindari pemasok yang juga melayani pesaing; dan

10.  Mendorong pemerintah untuk meningkatkan hambatan-hambatan, seperti standar keselamatan dan kebijakan perdagangan yang menguntungkan.

  Increase Expected Retailiation : Taktik adalah setiap tindakan yang meningkatkan ancaman balasan atas serangan.

  Lower the Inducement for Attack : Jenis ketiga taktik defensif adalah untuk mengurangi harapan penantang keuntungan masa depan dalam industri.

Cooperative Strategies

1.      Kolusi

Kolusi adalah kerjasama aktif perusahaan dalam industri untuk mengurangi produksi dan menaikkan harga dalam rangka untuk melingkupi normal hukum ekonomi penawaran dan permintaan. Kolusi dapat eksplisit, dalam hal ini perusahaan bekerja sama melalui komunikasi langsung dan negosiasi, atau diam-diam, dalam hal ini perusahaan bekerja sama secara tidak langsung melalui sistem informal sinyal.

Eksplisit kolusi adalah ilegal di sebagian besar negara dan dalam sejumlah asosiasi perdagangan regional, seperti Uni Eropa. Sebagai contoh, Archer Daniels Midland (ADM), besar perusahaan produk pertanian AS, bersekongkol dengan para pesaingnya untuk membatasi volume penjualan dan meningkatkan harga makanan aditif lisin.

2.      Aliansi Strategis

Sebuah aliansi strategis merupakan suatu kemitraan antara dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai tujuan strategis yang signifikan yang saling menguntungkan.

Perusahaan atau unit bisnis dapat membentuk aliansi strategis untuk sejumlah alasan, termasuk:

1.      Untuk memperoleh teknologi dan atau manufaktur kemampuan.

2.      Untuk mendapatkan akses ke pasar tertentu.

3.      Untuk mengurangi risiko keuangan.

4.      Untuk mengurangi risiko politik.

5.      Untuk mempelajari kemampuan baru.

a.       Mutual Service Consortia : Sebuah layanan timbal balik konsorsium merupakan suatu kemitraan antara perusahaan sejenis di industri yang sama untuk mendapatkan keuntungan yang tinggi untuk mengembangkan diri, ke akses ke teknologi maju.

Layanan bersama konsorsium adalah cukup lemah dan jauh aliansi yang tepat bagi mitra yang ingin bekerja sama tetapi tidak berbagi kompetensi inti mereka. Sangat sedikit interaksi atau komunikasi di antara para mitra.

b.      Joint Ventures. Perusahaan patungan adalah sebuah aktivitas bisnis yang dibentuk oleh dua atau lebih organisasi terpisah untuk tujuan strategis, yang menciptakan identitas bisnis yang independen dan mengalokasikan kepemilikan, tanggung jawab operasional, dan risiko finansial dan reward untuk setiap anggota, sambil mempertahankan identitas mereka yang terpisah/otonomi. Bersama dengan pengaturan perizinan, usaha patungan terletak pada titik tengah kontinum dan dibentuk untuk mengejar kesempatan yang memerlukan kemampuan dari dua perusahaan atau unit bisnis, seperti teknologi satu dan saluran distribusi lain.

Joint venture adalah paling populer bentuk aliansi strategis. Sangat populer di usaha internasional karena finansial dan politik-kendala hukum, membentuk usaha patungan adalah cara yang nyaman untuk perusahaan untuk bekerja sama tanpa kehilangan kemerdekaan mereka. Kerugian dari usaha patungan termasuk kehilangan kendali, laba yang lebih rendah, kemungkinan konflik dengan para mitra, dan kemungkinan teknologi transfer keuntungan kepada pasangannya.

c.       Licensing Arrangements. Susunan Lisensi adalah perjanjian di mana hak-hak hibah perusahaan lisensi ke perusahaan lain di negara lain atau pasar untuk memproduksi dan / atau menjual suatu produk. Lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan lisensi dengan imbalan keahlian teknis.

Licensing adalah strategi yang sangat berguna jika merek dagang atau nama merek terkenal tapi MNC tidak memiliki dana yang cukup untuk membiayai memasuki negara secara langsung.

d.      Value Chain Partnership / Rantai Nilai Kemitraan. Sebuah rantai nilai kemitraan yang kuat dan dekat persekutuan di mana satu perusahaan atau unit bentuk jangka panjang perjanjian dengan pemasok kunci atau distributor untuk keuntungan bersama.